Hvordan gjøre aktsomhetsvurderinger?

FNs veiledende prinsipper for næringsliv og menneskerettigheter (UNGP) fastsetter at selskaper skal gjennomføre aktsomhetsvurderinger på menneskerettigheter. Det finnes flere måter å komme i gang med dette arbeidet og hvilken tilnærming som er mest hensiktsmessig vil kunne variere fra virksomhet til virksomhet.

OECD har utarbeidet en veileder for aktsomhetsvurderinger for ansvarlig næringsliv, og en modell for hvordan aktsomhetsvurderinger bør gjøres i tråd med OECD sine retningslinjer for ansvarlig næringsliv . Disse retningslinjene omfavner UNGP og prosessen danner et godt utgangspunkt for gjennomføring av aktsomhetsvurderinger på menneskerettigheter.

Norges OECD-kontaktpunkt for ansvarlig næringsliv har utarbeidet en innføring til OECDs veileder for aktsomhetsvurderinger på norsk, med en kortversjon av OECDs veileder. I det følgende ligger en illustrasjon av prosessen med tilhørende utbrodering om de ulike stegene. Kontaktpunktets innføring i OECDs veileder for aktsomhetsvurderinger kan lastes ned i sin helhet nederst på siden.

1. Forankre ansvarlighet i retningslinjer og styringssystemer

1.1 Utarbeid, godkjenn og kommuniser retningslinjer for ansvarlighet

Praktiske tiltak:

a) Oppdatere bedriftens policy og retningslinjer for ansvarlighet, med særlig fokus på arbeidsforhold, menneskerettigheter, miljøvern, anti-bestikkelser og korrupsjon.

b) Lage spesifikke retningslingslinjer (policy) for håndtering av bedriftens viktigste risikoområder, basert på virksomhetens risikokartlegging.

c) Gjøre bedriftens retningslinjer for ansvarlighet offentlig tilgjengelig, oversett om nødvendig til lokalt språk.

d) Kommunisere retningslinjer til bedriftens arbeidstakere.

e) Oppdatere policy og retningslinjer ved endringer i risikobildet, for eksempel om man går inn i nye markeder eller ved nye forretningsforbindelser.

1.2 Forankre bedriftens policy/retningslinjer for ansvarlighet i ledelse og styringssystemer slik at det blir en del av ordinær forretningsdrift

Hvilke deler av bedriften bør involveres?

  • De som tar strategiske beslutninger (styret og toppledelsen).
  • De som har ansvar for compliance (juridisk, HR, miljø).
  • De som tar beslutninger om nye forretningsforbindelser (sourcing, innkjøp, salgsavdeling og forvaltere av investeringsfond).
  • De som er ansvarlig for utvikling av varer og operasjoner som kan innebære risiko (produktutviklere, operative eller tekniske ansvarlige).
  • De som er ansvarlig for salg eller markedsføring av varer og tjenester.

Praktiske tiltak:

a) Gi relevant toppledelse ansvar for aktsomhetsvurderinger og tilsyn av disse, og tildel styret det overordnede ansvaret.

b) Gi relevante avdelinger ansvar for å iverksette retningslinjene (policy), med særlig fokus på ansvarsområder som kan påvirke risiko.

c) Utvikle eller tilpasse rapporteringssystemer for å samle informasjon om bedriftens arbeid med aktsomhetsvurderinger.

d) Utarbeide gode kommunikasjonskanaler mellom øverste ledelse og operative avdelinger for informasjonsdeling.

e) Oppfordre alle team og forretningsenheter til å tilpasse sitt arbeid til bedriftens retningslinjer for ansvarlig næringsliv.

f) Gi opplæring og tilstrekkelige ressurser til arbeidstakere slik at de kan gjennomføre aktsomhetsvurderinger.

g) Utvikle insentiver knyttet til ansvarlig næringsliv for arbeidstakere og forretningsenheter.

h) Utvikle eller tilpasse klageordninger for arbeidstakere til også å omfatte spørsmål og klager knyttet til ansvarlig næringsliv.

i) Utarbeide tiltak for å forbedre systemer der bedriftens policy for ansvarlig næringsliv ikke gjennomføres.

1.3 Innarbeid forventninger og retningslinjer for ansvarlig næringsliv i alle avtaler med leverandører og forretningsforbindelser

Dette er forventninger til ansvarlighet som kan inkluderes i skriftlig avtaleverk med forretningsforbindelser:

  • Retningslinjer for ansvarlighet skal overholdes.
  • Det forventes åpenhet, oppfølging og rapportering.
  • Det kan spesifiseres hvordan ansvarlighet formidles videre i leverandør- og verdikjeden.
  • Manglende overholdelse av retningslinjer for ansvarlighet er grunnlag for å avslutte kontrakt.

Praktiske tiltak:

a) Kommunisere bedriftens policy og retningslinjer for ansvarlighet til leverandører og andre relevante forretningsforbindelser.

b) Inkludere betingelser og forventninger rundt ansvarlig næringsliv i kontrakter med leverandører og andre forretningsforbindelser, eller i andre former for skriftlige avtaler.

c) Gjøre en prekvalifisering av leverandører og andre forretningsforbindelser på bakgrunn av deres arbeid med aktsomhetsvurderinger, med særlig fokus på relevant risiko.

d) Sørge for tilstrekkelig ressurser og opplæring av leverandører og andre forretningsforbindelser, for at de skal forstå og utøve relevant policy og gjennomføre egne aktsomhetsvurderinger.

e) Forsøke å hindre at bedriften gjør det vanskelig for leverandører og andre forretningsforbindelser
å opptre ansvarlig, – for eksempel gjennom bedriftens innkjøpspraksis og kommersielle insentivordninger.

2. Kartlegg og vurder negativ påvirkning/skade ut fra egen virksomhet, leverandørkjede og forretningsforbindelser

2.1 Gjør en overordnet analyse av egne operasjoner og forretningsforbindelser – inkludert leverandørkjeden – for å kartlegge virksomhetens risikoområder og gjør en første prioritering

Hvordan passer leverandørkjedekartlegging inn i risikokartlegging?

I første omgang er det viktig å få en generell oversikt over hva virksomheten driver med, og hvor den opererer, for å danne seg et overordnet risikobilde. Ettersom man går grundigere til verks på enkelte risikoområder, vil kartlegging av de ulike leddene i risikofylte leverandørkjeder være viktig.

Praktiske tiltak:

a) Skaffe grunnleggende oversikt over bedriftens virksomhetsområder og forretningsforbindelser, for å forstå hvilken informasjon som bør innhentes.

b) Samle informasjon om risiko knyttet til bransje, land, produksjonsprosesser og innsatsfaktorer for å forstå overordnet risiko. Relevante informasjonskilder kan være rapporter fra myndigheter, fagbevegelse, sivilsamfunn, bedriftsforeninger, nasjonale menneskerettighetsinstitusjoner og nyhetsoppslag.

c) Der det mangler informasjon, ta kontakt med relevante interessenter og eksperter.

d) Inkludere informasjon fra varslingskanaler og klagemekanismer.

e) Kartlegge de viktigste risikoområdene og prioritere disse for videre innsats.

f) Gjennomgå regelmessig funnene fra denne overordnede risikoanalysen.

g) Oppdatere analysen ved endringer i bedriftens aktiviteter, varer eller tjenester.

2.2 Start med de viktigste risikoområdene som er identifisert ovenfor, gjennomfør gjentagende og stadig grundigere vurderinger av prioriterte operasjoner, leverandører og andre forretningsforbindelser

Hvilke operasjoner eller forretningsforbindelser bør vurderes først?

  • Er de i risikoland (land med konflikt, sårbare grupper, svakt styresett, høy korrupsjon)?
  • Er det en særlig risikofylt aktivitet eller produksjonsprosess (arbeidsintensiv, bruk av uformell arbeidskraft, kjemikalier og eller tungt maskineri)?
  • Er det tidligere identifisert risiko der?

Eksempler på menneskerettigheter der næringslivet kan ha negativ påvirkning:

  • Tvangsarbeid
  • Lønnsdiskriminering
  • Kjønnsbasert vold eller trakassering
  • Manglende involvering av berørte urfolksgrupper
  • Represalier mot kritiske stemmer fra sivilsamfunn og menneskerettighetsforsvarere
  • Tilgang til rent vann
  • Rett til privatliv

Hvordan integrere kjønnsperspektiv i aktsomhetsvurderingen?

  • Innhente kjønnsspesifikk informasjon om hvordan virksomheten påvirker kvinner og menn.
  • Utarbeide retningslinjer for å unngå kjønnsdiskriminering i bedriften og brudd på kvinners menneskerettigheter som følge av virksomheten.
  • Være særlig oppmerksom på tilleggsrisiko for kvinner som tilhører særlig sårbare grupper, for eksempel urfolk eller analfabeter.
  • Sørge for at varslingsmekanismer er tilgjengelig, tilrettelagt og kjent for kvinner, enten de er ansatte i bedriften, hos partnere, fra lokalsamfunnet eller berørt av virksomheten på annen måte.
  • Legge til rette for kvinners deltakelse i konsultasjon og forhandlinger.
  • Konsultere berørte kvinner på deres eget språk, uten menn tilstede.
  • Ha særlig fokus på kvinner i områder i konflikt og post-konflikt.

Praktiske tiltak:

a) Kartlegge bedriftens operasjoner, forretningsforbindelser – herunder leverandører, som er knyttet til de prioriterte risikoområdene.

b) Skaffe oversikt over internasjonale og bransjespesifikke standarder, lover og rammeverk for risikoene som vurderes.

c) Søke informasjon om forretningsforhold utover kontraktspartnere (for eksempel underleverandører utover første ledd). Utarbeide rutiner alene eller i samarbeid med andre, for å vurdere risiko i leverandørledd lenger ned i kjeden.

d) Kartlegge og vurdere faktisk og potensiell negativ påvirkning/skade som er knyttet til prioriterte operasjoner, leverandører og forretningsforbindelser. Bruk gjerne tilgjengelig informasjon fra egne eller tredjeparts revisjoner, konsekvensanalyser og kartlegginger.

e) Identifisere aktiviteter som gjennomføres der lovverk og praksis ikke er tilstrekkelig for å beskytte rettighetene til mennesker og bedrifter som er involvert.

f) Vurdere risiko i forkant av nye aktiviteter, varer eller tjenester.

g) Oppdatere risikovurderingen jevnlig, og alltid ved endringer i aktiviteter (for eksempel ved lansering av nye varer eller tjenester, eller når man går inn i nye markeder), eller ved endringer i områder hvor virksomheten opererer (for eksempel økte sosiale spenninger).

h) Der det er risiko for påvirkning på menneskerettighetene,10 konsultere og involvere de det gjelder, herunder arbeidstakere, arbeidstakerrepresentanter og fagforeninger. Når det ikke er mulig å konsultere rettighetshavere direkte, forsøk å konsultere troverdige uavhengige eksperter, for eksempel fagforeninger og sivilsamfunnsorganisasjoner.11

i) I vurderingen av mulige menneskerettighetsbrudd, være særlig oppmerksom på sårbare og marginaliserte grupper, og på hvordan risiko kan være ulik for kvinner og menn.12

j) For bedrifter med flere lokale enheter: støtte disse enhetenes arbeid med egne kartlegginger.

2.3 Vurder hvordan bedriften er involvert i negativ påvirkning for å fastslå riktig oppfølging. Vurder om bedriften forårsaker, bidrar til, eller er direkte forbundet (gjennom varer eller tjenester fra forretningsforbindelser) med den negative påvirkningen

Tre ulike ansvarsforhold:

  • Forårsake: Når virksomhetens aktiviteter alene skaper den negative påvirkningen/skaden.
  • Medvirke: Når virksomhetens aktiviteter i kombinasjon med andre skaper den negative påvirkningen/skaden, eller om virksomheten tilrettelegger for at andre skaper negativ påvirkning/skade.
  • Direkte forbundet: Når virksomheten er forbundet med negativ påvirkning/skade gjennom en annen enhet.

Hva innebærer meningsfull interessentdialog?

I arbeid med aktsomhetsvurderinger handler meningsfull interessentdialog om å involvere de det faktisk gjelder: de som er eller kan bli negativt påvirket av virksomhetens aktiviteter. Dette kan være arbeidstakere og fagforeninger, også i leverandørkjeden, lokalsamfunn og forbrukere. Andre interessenter kan være sivilsamfunnsorganisasjoner, lokalsamfunn, menneskerettighets- forkjempere, konkurrenter, myndigheter, forretningspartnere og aksjonærer. Disse kan enten både være berørte parter, men de kan også bidra med nyttig informasjon om lokale forhold.

I noen tilfeller er interessentinvolvering eller konsultasjon en rettighet i seg selv.

Urfolk har rett til konsultasjoner med formål å oppnå berørte parters frie og informerte forhåndssamtykke, såkalt FPIC-konsultasjoner (FPIC – Free, Prior and Informed Consent)14 i prosjekter som berører eller kan berøre deres territorier og naturressurser.

Retten til å danne og bli med i fagforeninger, samt retten til å delta i kollektive forhandlinger, er også en menneskerettighet. Derfor er det viktig å involvere fagforeninger eller arbeidstaker- representanter i arbeidet med aktsomhetsvurderinger. Samarbeid mellom partene i arbeidsli- vet er en konkret form for interessentinvolvering.

Praktiske tiltak:

a) Rådføre deg med forretningsforbindelser, andre bedrifter og interessenter.

b) Rådføre deg med berørte interessenter og rettighetshavere, eller deres rettmessige representanter.

a) Søke relevant intern eller ekstern kompetanse etter behov.

d) Hvis berørte interessenter eller rettighetshavere er uenige med bedriftens vurdering av involvering
i faktisk eller potensiell negativ påvirkning/skade, samarbeid med legitime mekanismer for å løse saken.1

2.4 Prioriter tiltak der risiko for negativ påvirkning/skade er størst, basert på alvorlighetsgrad og sannsynlighet. Fortsett deretter med å håndtere annen negativ påvirkning/skade

Hvordan prioritere?

Prioritering skal baseres på sannsynlighet og alvorlighetsgrad – hvor sannsynlig er det at skaden inntreffer, og alvorlighetsgrad av den negative påvirkningen/skaden er for mennesker, samfunn eller miljø, kombinert med sannsynlighet. Tre faktorer er førende:

  • Skala (scale) – hvor alvorlig er den negative påvirkningen/skaden?
  • Omfang (scope) – hvor mange gjelder det, eller hvor omfattende er den negative påvirkningen/skaden?
  • Mulighet for gjenoppretting (remediability) – kan det rettes opp igjen?

    Ved risiko for menneskerettighetsbrudd skal risiko som representerer størst alvorlighetsgrad (severity) prioriteres først, for eksempel tap av liv ved store miljøødeleggelser, der forsinket håndtering kan føre til uopprettelig skade.

Praktiske tiltak:

a) Kartlegge potensiell eller faktisk påvirkning som kan håndteres umiddelbart, for eksempel oppdatere kontraktbetingelser med leverandører, endre revisjonsrutiner for å fokusere på risiko som tidligere har blitt utelatt i revisjoner.

b) For videre tiltak, prioritere de aktivitetene der bedriften forårsaker eller bidrar til negativ påvirkning (ref. punkt 2.3).

c) For negativ påvirkning knyttet til forretningsforbindelser, herunder leverandører, vurdere om disse har egne retningslinjer og prosesser for å kartlegge, forebygge og redusere risiko.

d) Når det ikke er mulig å adressere all faktisk og potensiell negativ påvirkning bedriften er direkte forbundet med, prioritere tiltak basert på sannsynlighet og alvorlighetsgrad.

e) Rådføre deg med forretningsforbindelser, andre bedrifter, interessenter og rettighetshaverne om prioriteringen er fornuftig.

f) Søke relevant intern eller ekstern ekspertise ved behov.

3. Stans, forebygg eller reduser negativ påvirkning/skade

3.1 Stans aktiviteter hvor din virksomhet forårsaker eller medvirker til negativ påvirkning. Utarbeid planer for å forebygge fremtidig negativ påvirkning

Hvordan forebygge og redusere negativ påvirkning/skade? Eksempler:

  • Endre aktiviteter: legge oljeledning lenger unna lokalsamfunn eller bruk produksjonsprosesser som krever mindre bruk av kjemikalier.
  • Oppgradere produksjonsforhold: bedre lys, ventilasjon, tilgang til nødutganger, ny maskinpark.
  • Policy: oppdatere policy på anti-diskriminering under ansettelser.
  • Opplæring: god opplæring av ansatte og ledelsen kan hindre at negativ påvirkning/skade oppstår.
  • Røde-flagg: identifisere «røde flagg» som synliggjør risiko, og etablere prosesser for å håndtere risiko.
  • Adressere systemiske svakheter: gjennom sektorsamarbeid, søke å påvirke lokale myndigheter, delta i eksisterende initiativer.

Praktiske tiltak:

a) Gi toppledelsen ansvar for å stanse aktiviteter som forårsaker eller bidrar til negativ påvirkning, og ansvar for å unngå dette i fremtiden.

b) Der aktiviteter er spesielt komplekse eller vanskelige å stanse, utarbeide en plan for å stanse dem. Involvere intern juridisk kompetanse, interessenter og rettighetshavere.

c) Oppdatere bedriftens policy for å gi veiledning om hvordan fremtidige negativ påvirkning kan unngås og håndteres, og sørge for at de blir fulgt.

d) Gi tilpasset opplæring til arbeidstakere og ledere.

e) Inkludere resultatene fra risikovurderingen i strategier og handlingsplaner.

f) Rådføre deg med berørte og potensielt berørte interessenter og rettighetshavere, for å utvikle og iverksette tiltak tilpasset dem.

g) Der flere bidrar til den negative påvirkningen, bør de andre involveres, for å stanse påvirkningen og
hindre gjentakelse. Dette kan for eksempel gjøres gjennom bransjeinitiativ eller samarbeid med myndigheter.

h) Der bedriften medvirker til negativ påvirkning eller risiko som forårsakes av andre, bør medvirkningen stanse. Bedriften bør også etterstrebe å bruke sin innflytelse for å redusere negativ påvirkning.

3.2 Der din bedrift er direkte forbundet med negativ påvirkning, utarbeid og iverksett planer for å forebygge eller redusere påvirkningen

Hvordan styrke egen påvirkningsmulighet?

  • Innarbeide forventninger om ansvarlighet og aktsomhetsvurderinger i kontrakter.
  • Prioritere samarbeid med ansvarlige partnere.
  • Etablere langvarige relasjoner med leverandører og andre forretningsforbindelser.
  • Gå sammen med andre kunder om å stille forventninger til ansvarlighet og aktsomhetsvurderinger overfor felles leverandører.
  • Delta i bransjeinitiativer.
  • Minoritetsaksjonærer og investorer kan skrive felles brev til virksomheter de investerer i for å signalisere forventninger om ansvarlig næringsliv.

Praktiske tiltak:

a) Plassere ansvar for å utarbeide, gjennomføre og følge opp disse planene.

b) Samarbeide med forretningsforbindelser om planer for å forebygge eller redusere skade. Bruke kvalitative og kvantitative indikatorer for å måle forbedring.

c) Bruke den innflytelse du har for å oppfordre forretningsforbindelser til å forebygge eller redusere risiko og negativ påvirkning.

d) Hvis bedriften ikke har nok innflytelse over forretningsforbindelsen, forsøke å styrke innflytelsen. Dette kan gjøres ved at ledelsen tar direkte kontakt; gjennom bruk av kommersielle insentiver som langsiktige kontrak- ter; gjennom samarbeid med andre aktører som bransjeforeninger; eller gjennom å involvere myndigheter.

e) For å forhindre og håndtere faktisk og potensiell skade, forsøke å styrke innflytelse i både nye og eksisterende forretningsforbindelser, for eksempel gjennom policy eller etiske retningslinjer (Codes of Conduct), kontrakter, skriftlige avtaler eller bruk av markedsmakt.

f) Dersom det gjelder påvirkning på menneskerettighetene, involvere rettighetshavere eller deres representanter i å utarbeide og gjennomføre tiltaksplaner.

g) Støtte leverandører og andre forretningsforbindelser i å forebygge og redusere negativ påvirkning eller risiko, for eksempel gjennom opplæring, oppgradering av fasiliteter, eller forbedring av deres styrings- systemer. Målet er kontinuerlig forbedring.

h) Som en siste utvei, vurdere å bryte forbindelsen med leverandør eller forretningsforbindelse. Det kan være etter mislykkede forsøk på å forhindre eller redusere skade, når den ikke er mulig å rette opp, eller når det ikke er rimelig håp om endring. Det kan også være når man finner skade eller risiko og den enheten som forårsaker den ikke iverksetter tiltak for å forebygge eller redusere den. Før man bryter forbindelsen, bør man også vurdere om dette kan ha andre negative følger for mennesker, samfunn og miljø.

i) Hvis en bedrift bestemmer seg for å forbli i et forretningsforhold, bør den være forberedt på å redegjøre for hvilke risikoreduserende tiltak som er igangsatt, og være klar over at forholdet kan innebære omdømme- messig, økonomisk eller juridisk risiko.

4. Overvåk gjennomføring og resultater

4.1 Følg opp hvordan aktsomhetsvurderingene er gjennomført i bedriften og om de er effektive nok. Bruk erfaringen til å forbedre prosessene

Praktiske tiltak:

a) Følge opp gjennomføringen og resultatene av bedriftens egne tiltak og måloppnåelse for aktsomhetsvurderinger.

b) Gjøre jevnlige vurderinger av forretningsforbindelser for å påse at de iverksetter tiltak for å forebygge og redusere risiko.

c) For menneskerettighetsbrudd som bedriften har forårsaket eller bidratt til, involvere rettighetshavere og de som er påvirket, inkludert arbeidstakere, arbeidstakerrepresentanter og fagforeninger.

d) Oppfordre til periodiske vurderinger av flerparts- og bransjeinitiativ som bedriften er medlem av, inkludert om det de gjør er i tråd med denne veilederen. Vurdere også deres verdi for bedriftens arbeid med aktsomhetsvurderinger.

e) Identifisere negativ påvirkning eller risiko som kan ha blitt oversett i tidligere aktsomhetsvurderinger og sørge for å inkludere disse i fremtiden.

f) Ta med tilbakemeldinger og erfaringer bedriften har gjort i arbeidet med aktsomhetsvurderinger, for å forbedre prosessen og resultatene i fremtiden.

5. Kommuniser hvordan påvirkningen er håndtert

5.1 Kommuniser eksternt relevant informasjon om bedriftens arbeid med aktsomhetsvurderinger

Hvordan kommunisere med ulike interessenter?

Følgende kan være nyttig å vurdere:

  • Hvem er målgruppen?
  • Hvordan kan målgruppen få tilgang til informasjonen?
  • Hva kan hindre sårbare gruppers tilgang til informasjon?
  • Er informasjonen tilgjengelig for målgruppen (språk, analfabetisme, sted, tidssone, kunnskapsnivå mm)?

Praktiske tiltak:

a) Rapportere eksternt om arbeidet med aktsomhetsvurderinger, gjennom bedriftens årsrapport om bærekraft, samfunnsansvar eller tilsvarende. Inkludere informasjon om forankring, policy og systemer, prioriterte risikoområder og grunnlaget for prioritering. Omtale tiltak for å håndtere risiko og rette opp skade, hvordan det følges opp og resultatene av arbeidet som er gjort.

b) Publisere ovennevnte informasjon på en måte som er lett tilgjengelig og hensiktsmessig, for eksempel på bedriftens nettsider, i bedriftens lokaler og på lokale språk.

c) Der det gjelder påvirkning på menneskerettighetene som bedriften forårsaker eller bidrar til, inkludere de berørte rettighetshaverne i formidlingen av informasjonen som angår dem.

6. Sørg for, eller samarbeid om, gjenoppretting, erstatning og klageordninger der det er påkrevd

6.1 Når bedriften finner ut at den har forårsaket eller medvirket til faktisk skade, skal skaden håndteres ved å sørge for, eller samarbeide om, gjenoppretting og erstatning

Hva innebærer gjenoppretting?

Gjenoppretting kan innebære økonomisk erstatning eller kompensasjon, en offentlig beklagelse, eller at en skade på annet vis rettes opp.

Eksempelvis kan det å rette opp miljøskade etter kjemikalieutslipp fra en fabrikk til lokal vannkilde innebære å rense vannkilden, eller også bidra med økonomisk kompensasjon til lokale bønder som har fått sine avlinger ødelagt av forurensingen.

For arbeidstakere som urettmessig har mistet stillingen sin, vil gjenoppretting kunne innebære at de får tilbake jobben, eller blir kompensert for tapte inntekter som følge av mistet stilling.

For ofre for seksuell trakassering kan gjenoppretting blant annet innebære beklagelse og tiltak som ivaretar ofrene og forebygger framtidige overgrep.

Praktiske tiltak:

a) Forsøke å gjenopprette situasjonen den berørte personen eller personene ville vært i uten skaden (hvis mulig), og tilrettelegge for gjenoppretting som står i forhold til skadens art og omfang.

b) Overholde loven og følge internasjonale retningslinjer for gjenoppretting der det er tilgjengelig. Der slike standarder eller retningslinjer ikke er tilgjengelige, vurdere gjenopprettingen som er gitt i lignende tilfeller.

c) Ved menneskerettighetsbrudd, konsultere og involvere berørte rettighetshavere og deres representanter når det skal avgjøres hvordan menneskerettighetsbruddet skal gjenopprettes.

d) Undersøke om de som har reist klager er fornøyd med prosessen og resultatene.

6.2 Sørg for at klager fra berørte interessenter og rettighetshavere blir håndtert av bedriften. Der det trengs, etabler eller samarbeid om ordninger som kan behandle klager

Hva er en klagemekanisme?

Formålet med en klagemekanisme er at klager skal kunne fremmes og behandles, og at skade blir gjenopprettet.

Klagemekanismer kan være statlige og ikke-statlige, og omfatter blant annet:

  • Rettsprosesser, tilsyn og ombudsordninger
  • Bedriftsinterne klageordninger hvor bedriften selv håndterer klager og sørger for gjenoppretting direkte med berørte parter
  • Klageordningen til nasjonale OECD-kontaktpunkt
  • Globale rammeavtaler mellom bedrifter og internasjonal fagbevegelse

Praktiske tiltak:

a) Samarbeide med juridiske eller ikke-juridiske klageordninger, for eksempel der det er klaget til et nasjonalt kontaktpunkt for OECDs retningslinjer for flernasjonale selskaper.

b) Etablere klageordninger i virksomheten, for eksempel interne klagemekanismer for arbeidstakere eller klagemekanismer via en tredjepart. Dette kan innebære å sette opp en prosess for håndtering av klager, veikart for gjenoppretting, tidsplan for å løse klager, oppfølgingsprosesser for klager dersom man ikke kommer til enighet eller ved svært alvorlige klager. Det innebærer også å involvere relevante interessenter med å utarbeide mandatet for klageordningen og følge opp at den faktisk fungerer.

c) Konsultere arbeidstakerrepresentanter og fagforeninger for å etablere prosesser der de kan klage til bedriften, for eksempel gjennom klageordninger som del av en kollektiv avtale eller gjennom globale rammeavtaler.

Forhåndsvisning av PDFen

OECDs veileder for aktsomhetsvurderinger for ansvarlig næringsliv (norsk versjon)

Norges OECD-kontaktpunkt for ansvarlig næringsliv (2019)

  • OECDs veileder i sin helhet
  • Oversikt over aktsomhetsvurderinger på ansvarlig næringsliv
  • Aktsomhetsvurderingsprosessen
  • Spørsmål knyttet til aktsomhetsvurderinger

Last ned PDF

Forhåndsvisning av PDFen

OECDs veileder for aktsomhetsvurderinger for ansvarlig næringsliv (engelsk versjon)

OECD (2018)

  • OECDs veileder i sin helhet
  • Oversikt over aktsomhetsvurderinger for ansvarlig næringsliv
  • Aktsomhetsvurderingsprosessen
  • Spørsmål vedrørende aktsomhetsvurderinger

Last ned PDF

Forhåndsvisning av PDFen

Norsk innføringsdokument til OECDs veileder for aktsomhetsvurderinger

Norges OECD-kontaktpunkt for ansvarlig næringsliv (2019)

  • En forkortet innføring i aktsomhetsvurderingsprosessen

Last ned PDF